曾參加一個討論會，期間幾個人談到一個話題——“企業(yè)如何借助IT技術(shù)實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的創(chuàng)新”。一位CIO來了句：“IT和業(yè)務(wù)的融合都實現(xiàn)不了，談什么IT引導(dǎo)業(yè)務(wù)創(chuàng)新？”一時間，大家都覺得有道理，于是話題變成了“怎樣讓IT應(yīng)用與業(yè)務(wù)融合”。

*圖片來自包圖網(wǎng)

1、難以融合

說起來，IT應(yīng)用與業(yè)務(wù)融合的觀點在國內(nèi)已經(jīng)提了十幾年了，但是直到今天，仍然是很多企業(yè)的大問題。當(dāng)IT應(yīng)用與業(yè)務(wù)融合得不好時，公司里會出現(xiàn)這種情況：IT部門把系統(tǒng)設(shè)計好了。業(yè)務(wù)部門打開一看說：這不是我們想要的系統(tǒng)，再用一用又說：這個系統(tǒng)不好用。于是，業(yè)務(wù)部門又提了一些新的想法。IT部門認為這實現(xiàn)起來又是另一個問題……這些情況在不同的企業(yè)、不同的行業(yè)表現(xiàn)情況又不一樣。

像以技術(shù)為核心的企業(yè)，一般不存在這些問題，甚至發(fā)展目標(biāo)就是如何實現(xiàn)IT創(chuàng)新。而大部分企業(yè)都是以業(yè)務(wù)部門為核心的，IT部門只是一個配合部門，信息化也只有支持和保障的作用。一位CIO說起他上一份工作還直搖頭，那是一個完全由業(yè)務(wù)主導(dǎo)的傳統(tǒng)企業(yè)，一開始業(yè)務(wù)部門認為信息化沒用，刻意邊緣化信息部門。后來有了信息化的意識和沖動，卻自己招標(biāo)和采購IT解決方案，完全漠視IT部門的存在。直到后來需要清理、維護時才想起IT部門。于是，IT部門不得不幫業(yè)務(wù)部門處理爛攤子。

目前，IT在企業(yè)中的應(yīng)用有兩個方向：管理方向和生產(chǎn)方向。它們之間有不同的邏輯和思維方法。導(dǎo)致IT與業(yè)務(wù)脫節(jié)的一個很重要的原因就是系統(tǒng)的復(fù)雜性。這里主要是說管理系統(tǒng)，因為它涉及多方面問題。管理系統(tǒng)是跨學(xué)科的。這就要求CIO在管理上有經(jīng)驗和認識，在程序上還要有技術(shù)。所以說想讓業(yè)務(wù)部門滿意很困難。

另外還有以下三點重要的原因：

• 信息化需要改變業(yè)務(wù)流程，而改變業(yè)務(wù)流程并不容易。它是一個長期的過程，需要慢慢改變。業(yè)務(wù)流程的改造是企業(yè)在進行信息化建設(shè)過程中需要直面的問題。
• 企業(yè)IT規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃存在不一致的現(xiàn)象。這兩者很容易形成脫節(jié)的現(xiàn)象，IT部門做自己的IT規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門做自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，甚至在兩條平行線上跑，很難融合成一個規(guī)劃或一個系統(tǒng)。
• 對公司的IT戰(zhàn)略認識有誤區(qū)。很多人對IT戰(zhàn)略提得很高，但實際操作過程中并沒有那么大的投入，重視程度甚至更差。這種情況怎么做出優(yōu)質(zhì)的系統(tǒng)？ 

3、解決方法

解決這個問題要從IT管理的角度著手。不能等企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略都明確了才告訴信息部門的人，然后再把信息化往上貼，這樣做就太晚了。比較好的發(fā)展態(tài)勢是企業(yè)在討論業(yè)務(wù)決策時，就有信息化人員參與，并對業(yè)務(wù)發(fā)展中如何借助IT手段提出自己的建議。所以從IT管理的層面看，IT人員也不能只執(zhí)著于技術(shù)，而是要成為集管理與技術(shù)于一身的復(fù)合型人才。

所以，CIO要從這三個方面進行溝通和管理。

• 與CEO溝通。首先要讓CEO知道IT系統(tǒng)必須和業(yè)務(wù)融合。信息化只是個手段，是服務(wù)于內(nèi)容的，不能讓IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出來的是“兩張皮”。
• 與業(yè)務(wù)部門配合。CIO要主動與業(yè)務(wù)部門溝通，了解他們真正需要什么。業(yè)務(wù)部門通常不太懂技術(shù)，所以提出的規(guī)劃需要CIO提出修改和優(yōu)化意見。雙方溝通緊不脫節(jié)，才能讓做出來的系統(tǒng)不脫節(jié)。 
• 自我修養(yǎng)與員工培養(yǎng)。CIO既要懂管理和業(yè)務(wù)，還要懂技術(shù)，所以要不斷地增強自身的管理和業(yè)務(wù)職能。另外，還要培養(yǎng)部門內(nèi)的復(fù)合型人才，能夠理解集團和企業(yè)的管理，能夠和企業(yè)各個層面的人溝通。 

之前，微軟的CIO曾改變了部門的考核標(biāo)準，使IT和業(yè)務(wù)部門聯(lián)系得更緊密。原來的標(biāo)準是交付速度和業(yè)務(wù)部門的滿意度，后來改為了觀察他們的解決方案是否在真正意義上給業(yè)務(wù)部門業(yè)績帶來了量與質(zhì)的提升。這個模式也破解了業(yè)務(wù)部門沒有真正弄懂自己的需求，IT部門只是按紙上需求打造方案的困局。讓兩個部門業(yè)務(wù)融合更加緊密，也讓工作提升了效率，而且完成得更好。

另外還有CIO會讓部門員工去業(yè)務(wù)部門輪崗，這樣更熟悉業(yè)務(wù)部門的工作流程，真正了解業(yè)務(wù)部門的需求，細節(jié)上也能更完美。前提是得到HR和業(yè)務(wù)部門的同意。很多CIO都在用不同的方式讓IT應(yīng)用和業(yè)務(wù)結(jié)合得更緊密，也因不同的公司、不同的時期、不同的業(yè)務(wù)有很大差異。

最后放上網(wǎng)友總結(jié)的IT與業(yè)務(wù)融合的五個要點： 

1、確立IT以業(yè)務(wù)驅(qū)動為核心的理念； 

2、IT規(guī)劃應(yīng)該要和業(yè)務(wù)規(guī)劃相匹配 ；

3、IT部門自身要培養(yǎng)復(fù)合人才；
4、IT工作透明化，促進IT部門與業(yè)務(wù)部門達成共識 ；
5、運用BSM（業(yè)務(wù)服務(wù)管理）融合管理工具 。

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