“傳統(tǒng)”企業(yè)的噩夢？看任正非、柳傳志、張瑞敏、王石如何創(chuàng)新商業(yè)模式、玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)思維！
華為、聯(lián)想、海爾、萬科，相比較起B(yǎng)AT，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代顯然需要重新起航，然而這些規(guī)模巨大的“傳統(tǒng)行業(yè)”巨艦轉(zhuǎn)型中又不得不承擔巨大的成本。作為企業(yè)領(lǐng)袖，他們對于互聯(lián)網(wǎng)的獨特理解是保證其企業(yè)轉(zhuǎn)型較為順利的基礎(chǔ)。不得不承認，在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)中，這四家巨頭是相對來說比較成功的，雖然，他們的轉(zhuǎn)型之路還需要繼續(xù)，不過他們?nèi)绾蚊鎸ヂ?lián)網(wǎng)依舊值得借鑒。
1、華為——任正非
當下，互聯(lián)網(wǎng)以其便捷的無時、無事、無所不在的信息溝通和交流，以及海量的信息資源傳送、呈現(xiàn)、挖掘和共享，正在顛覆傳統(tǒng)經(jīng)營模式，并對越來越多的行業(yè)造成巨大沖擊。任正非認為，盡管互聯(lián)網(wǎng)以及物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會生產(chǎn)和生活的方方面面，然而也應(yīng)當看到，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時代，車子還是車子，內(nèi)容還是內(nèi)容，豆腐還是豆腐。
華為認為，衡量價值和貢獻的基準是必須該管理建設(shè)成果已在實踐中產(chǎn)生了重大價值，且已經(jīng)構(gòu)成了公司管理體系中的一個構(gòu)件，并在未來的相當時間內(nèi)仍然發(fā)揮作用。隨著沖擊的不斷擴大，互聯(lián)網(wǎng)思維開始盛行，甚至顛覆、超越以往的工業(yè)科學(xué)管理模式，但任正非對此并不完全認同�；ヂ�(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)是改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。華為堅持用五年時間推行LTC落地，實現(xiàn)賬實相符，五個一工程，繼續(xù)‘藍雪十杰’的數(shù)字工程的目的，就是為了用互聯(lián)網(wǎng)精神，改變內(nèi)部的電子管理打下堅實基礎(chǔ)。并實現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通。
未來的競爭，已不單單是產(chǎn)品比賽和市場的競爭，更是管理的競爭。從1997年起，華為與西方公司IBM、HayGroup、PwC、FhG、Accenture等展開合作，建立了世界級的流程化運作管理體系，數(shù)以百計的西方咨詢顧問，給華為帶來了全球領(lǐng)先的管理實踐，也見證了華為在管理和運作的開放和透明度，而持續(xù)優(yōu)化運作管理流程，是華為成為全球電信設(shè)備行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要原因之一。
華為余承東說，互聯(lián)網(wǎng)是一種先進生產(chǎn)力，它改變了人與人溝通的方式，從過去廣播式的單向溝通到互動溝通，消費者的話語權(quán)從來沒有像今天這樣強�？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)時代對品牌營銷、產(chǎn)品研發(fā)和改進都有深刻影響。不僅如此，互聯(lián)網(wǎng)組織和運營更加扁平和高效，溝通精準直達消費者，不管是在電商銷售和信息傳遞方式都發(fā)生了很大的變化。根據(jù)中為智研觀察，互聯(lián)網(wǎng)也是用戶深度參與的時代。通過大數(shù)據(jù)和分析和挖掘，可以精準的知道用戶習(xí)慣，如消費瀏覽的網(wǎng)頁、喜歡的內(nèi)容等，消費者能夠很容易通過互聯(lián)網(wǎng)把他自己的喜好放進去。“互聯(lián)網(wǎng)+”的行動力將賦予各行各業(yè)更加強大的能力。但隨著互聯(lián)網(wǎng)注入的能力越大，在這個風口中扶搖直上涌現(xiàn)出的領(lǐng)軍企業(yè)們需肩負的責任越大，大家有義務(wù)一起建立新的行業(yè)秩序，促進行業(yè)健康發(fā)展。
2、聯(lián)想——柳傳志
1944年出生的柳傳志，在聯(lián)想控股微信公共號開通時寫了一封公開信。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是大勢所趨，它所蘊含的無限空間令我們這個時代的人興奮不已。能不能在你的行業(yè)中，在你的企業(yè)中，引入互聯(lián)網(wǎng)思維及成果進行創(chuàng)新、突破，就真有可能不再是“吃得好不好”的問題，而是‘會不會餓死’的問題了。但柳傳志理解的創(chuàng)新是讓企業(yè)活得長、活得好的必要手段，但絕不是充分必要手段。不創(chuàng)新就會墮落或庸庸碌碌，甚至活不下去；但缺乏全面系統(tǒng)的管理思想去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新都很有可能讓企業(yè)曇花一現(xiàn)。對于移動互聯(lián)網(wǎng)對具體行業(yè)的影響，柳傳志的觀點是中心行業(yè)像媒體、電商、游戲服務(wù)這些是屬于年輕人格外集中的行業(yè)，或者是信息碎片化最有利于實現(xiàn)的行業(yè)，必須迅速加以調(diào)整和改造，不然的話一年半年就會出大的問題。
面對互聯(lián)網(wǎng)競爭，聯(lián)想控股如今已經(jīng)發(fā)展成為一家多元化的投資控股公司，包括“戰(zhàn)略投資”和“資產(chǎn)管理”兩個平臺。戰(zhàn)略投資平臺主要是依托聯(lián)想控股實業(yè)起家的獨特背景，布局于潛力巨大且增長迅速的行業(yè)。根據(jù)中為咨詢網(wǎng)觀察，聯(lián)想戰(zhàn)略投資平臺涉及IT、房地產(chǎn)、現(xiàn)代服務(wù)、金融服務(wù)、農(nóng)業(yè)食品、化工新材料等六大領(lǐng)域，成員企業(yè)包括：聯(lián)想集團、君聯(lián)資本、弘毅投資、融科智地、神州租車、拜博口腔、正奇金融等十幾家子公司。而在資產(chǎn)管理平臺，聯(lián)想控股目前已經(jīng)打造了以天使投資、風險投資、股權(quán)投資為核心的財務(wù)投資平臺，形成了完整的投資產(chǎn)業(yè)鏈，為戰(zhàn)略投資平臺不斷儲備項目資源。從聯(lián)想控股的聯(lián)想之星天使投資到旗下成員企業(yè)君聯(lián)資本專門從事的風險投資，再到專事股權(quán)投資的弘毅投資，它們首期基金均來自聯(lián)想控股，均已成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不僅為投資人創(chuàng)造了優(yōu)良的回報，還打造出了一支專業(yè)的投資和顧問團隊。
柳傳志表示換一種角度，從結(jié)果的角度來解讀，互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的對接，會改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式。從結(jié)果看，大致會產(chǎn)生這么幾個效應(yīng)：長尾效應(yīng)、免費效應(yīng)、迭代效應(yīng)和社交效應(yīng)�；ヂ�(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)開放、互動的特性，以及大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)手段的應(yīng)用，使得大量的中小企業(yè)和注重個性化需求的個別消費群體，成為了商業(yè)中的主要顧客。而在此前，除了大客戶、大眾市場受到重視外，企業(yè)雖然也強調(diào)“個性化”“客戶力量”和“小利潤大市場”等理念，但是，由于數(shù)據(jù)采集、精準定位、柔性生產(chǎn)以及點對點營銷等技術(shù)手段的缺乏，企業(yè)很難滿足這些小眾市場的需求。
柳傳志觀察，近來經(jīng)濟界、企業(yè)界一直在探討互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆作用，其實，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)思維的最大作用不是顛覆，而是改良和改善。聯(lián)想控股眼下思考的是，旗下IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務(wù)、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大支柱行業(yè)如何善用互聯(lián)網(wǎng)思維，抓住互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機遇。柳傳志認為，互聯(lián)網(wǎng)思維開放、互動的特性，將改變制造業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈。因此，用好互聯(lián)網(wǎng)思維，制造業(yè)鏈條上的研發(fā)、生產(chǎn)、物流、市場、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，都要順勢而變。
3、海爾——張瑞敏
將海爾從一個地方小廠打造成一個營收過千億(2012年整個集團收入約1600億元)的家電巨頭，張瑞敏堪稱“中國制造第一人”�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏期許為“隱形巨人”，這是與阿里集團的馬云、騰訊馬化騰、百度李彥宏這些“顯形”的網(wǎng)絡(luò)巨子對比的提法�；ヂ�(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮浩浩蕩蕩，席卷了所有產(chǎn)業(yè)。作為家電業(yè)龍頭的海爾，也沒能幸免。
張瑞敏認為，這是外界的一種誤讀：海爾不是放棄制造業(yè)，而是換一種思維，用“互聯(lián)網(wǎng)思維”做制造業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)思維而非互聯(lián)網(wǎng)工具，這是張瑞敏與傳統(tǒng)制造業(yè)大佬的最大不同之處。張瑞敏甚至也迥異于其合作伙伴馬云，馬云強調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)工具”，認為傳統(tǒng)行業(yè)觸網(wǎng)的最佳模式是諸如淘寶、天貓合作，利用電商渠道以及網(wǎng)絡(luò)營銷即可。張瑞敏的這一提法與小米科技的雷軍類似，只是兩者賦予的內(nèi)涵略有差別，雷軍強調(diào)生態(tài)鏈打造，張瑞敏則強調(diào)制造業(yè)的管理。
張瑞敏的“互聯(lián)網(wǎng)思維”包含兩個層面：一是并行生產(chǎn)，即消費者、品牌商、工廠、渠道、上游供應(yīng)商利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全流程參與；二是經(jīng)營用戶而非經(jīng)營產(chǎn)品，傳統(tǒng)制造業(yè)的模式是以產(chǎn)品為中心，未來制造業(yè)需要通過自己的產(chǎn)品找到用戶，與用戶互動，了解用戶的需求，然后確定新品開發(fā)，周而復(fù)始。從家電制造企業(yè)到一家具有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，海爾正在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下進行一場互聯(lián)網(wǎng)時代的大遷徙。海爾集團旗下兩家上市公司，青島海爾主營家電制造業(yè)，負責在新型制造業(yè)方面的探索；海爾電器，主業(yè)渠道，即日日順物流，負責新型物流的探索。攜手馬云，張瑞敏意在探索“實網(wǎng)+虛網(wǎng)”的無縫O2O融合，打造O2O時代離用戶最近的互聯(lián)網(wǎng)入口。除了制造業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下的海爾還在嘗試無燈工廠(無人工廠)、虛擬制造、3D打印等制造業(yè)的前尚技術(shù)。根據(jù)中為咨詢觀察，目前海爾集團已經(jīng)在沈陽等地試建無燈工廠，未來會投入洗衣機等產(chǎn)品的生產(chǎn)。
互聯(lián)網(wǎng)時代，制造業(yè)前景不被看好，張瑞敏卻認為這是制造業(yè)最好的時代，互聯(lián)網(wǎng)對于任何產(chǎn)品來說，將超過電的意義：電發(fā)明后，保存食物的柜子變成冰箱，后來大部分裝備都變成電器；互聯(lián)網(wǎng)之后，大部分裝備都將變成網(wǎng)器。傳統(tǒng)企業(yè)跟傳統(tǒng)媒體一樣，要改造成一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的機制非常困難�；ヂ�(lián)網(wǎng)的沖擊不止是電商、互聯(lián)網(wǎng)營銷等，它還將帶來非常深層次的沖擊。張瑞敏覺得沖擊到最后，整個社會都會變成自組織(自動生成組織)。
4、萬科——王石
過去十年，萬科專注于住宅地產(chǎn)開發(fā)，形成了四季花城、金色家園、城市花園等一系列涵蓋中高低檔的住宅產(chǎn)品線組合。但在這個互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)格局的時代，萬科提出了做城市配套服務(wù)商，傳統(tǒng)住宅、商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，將構(gòu)成萬科未來的三大戰(zhàn)略方向，而這方向的確定出發(fā)點是滿足一個完整的城市生活生態(tài)。這種表態(tài)與萬科力推的事業(yè)合伙人制度異曲同工，2014年開始的員工跟投制的合伙人制度只是1.0版本。在萬科的設(shè)想中，未來還將把萬科的合作方、總包單位甚至社會上的合作方都統(tǒng)統(tǒng)融入萬科的合伙人制度中。從客戶的角度重構(gòu)萬科產(chǎn)品，將會整體慢慢地但是不可逆轉(zhuǎn)地改變?nèi)f科整個基礎(chǔ)的產(chǎn)品體系。
從2013年下半年起，萬科集團總裁郁亮帶隊，和中高層管理人員陸續(xù)拜訪阿里巴巴、騰訊、海爾、小米等數(shù)家知名公司�，F(xiàn)今萬科社區(qū)商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)已有了初步融合。萬科社區(qū)商業(yè)與阿里巴巴淘點點線上服務(wù)平臺簽約，通過網(wǎng)絡(luò)客戶端的搭建，萬科業(yè)主可實現(xiàn)隨時隨地自助下單、付款，足不出社區(qū)便能享受到餐飲半小時送到家，營業(yè)時間長至24點的便利。另外，萬科社區(qū)商業(yè)APP預(yù)計今年內(nèi)也可上線。從萬科的社區(qū)商業(yè)，到購物中心，足見萬科的互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)用其實已落地開花。其社區(qū)商業(yè)的大力推進，正是不斷迅速跟隨客戶需求的變化，增加客戶的扁平化，增加住宅的黏度，已形成不是靠“造房子”、“賣房子”賺錢，而是靠“管房子”來賺錢的新模式。
按照萬科對“未來小區(qū)”的規(guī)劃，傳感器、監(jiān)視器等物業(yè)設(shè)備將全部聯(lián)網(wǎng)，數(shù)據(jù)實時上傳至云端。通過阿里云計算平臺的支持，萬科將開發(fā)出更多創(chuàng)新的、符合社區(qū)居民需求的產(chǎn)品。根據(jù)中為咨詢網(wǎng)觀察，萬科用互聯(lián)網(wǎng)思維營銷成功的一個代表作品是萬科的度假產(chǎn)品，其“眾籌度假”模式的成功反映的便是萬科對新鮮思維的快速吸收，該模式借鑒自網(wǎng)絡(luò)，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺，通過朋友間的愉悅互動，輕松獲取度假權(quán)益。
萬科的互聯(lián)網(wǎng)思維，實際上就是萬科的人性化商業(yè)模式�；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用是很容易做到的，比如可以通過應(yīng)用云計算、物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，打造互聯(lián)網(wǎng)小區(qū)，“未來小區(qū)”的人、物、智能設(shè)備將實現(xiàn)互聯(lián)互通和聯(lián)動控制，從技術(shù)層面來說，任何一個開發(fā)商都能做到，而最難復(fù)制的是人性化商業(yè)模式，這也是萬科“觸網(wǎng)”后最成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。（內(nèi)容由品途網(wǎng)提供）
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