很多人問，“小米到底是一家什么樣的公司？是互聯(lián)網(wǎng)公司還是硬件公司？”尤其是在小米IPO前后，經(jīng)常被問到這個話題。 在小米內(nèi)部，我們自己并不糾結(jié)這個問題。因為我們很清楚自己是一家什么樣的公司。

首先，小米是在中國做實業(yè)的、制造業(yè)的公司里最懂互聯(lián)網(wǎng)的一家公司。同時，小米也是互聯(lián)網(wǎng)公司里最懂制造業(yè)的一家公司。小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，我們做了很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，像米聊、MIUI、有品電商，也做直播；還做了很多互聯(lián)網(wǎng)的應用，比如小米視頻、小米電視盒子的系統(tǒng)、小米AI音箱后臺的云系統(tǒng)。我們有一千多人的工程師團隊在做人工智能和深度學習，這些與百度做車聯(lián)網(wǎng)、自動駕駛很像。以上這些業(yè)務在傳統(tǒng)制造業(yè)公司里是沒有的。所以說，小米是互聯(lián)網(wǎng)公司里面最懂制造業(yè)的一家公司，因為我們一多半的收入，來自于硬件銷售。

我是一個非常典型的小米員工，在小米，有2萬多名像我一樣的員工。我加入小米有五年多的時間了，在這之前，我在騰訊工作了十年，QQ服務器的代碼都是我寫的。除了QQ之外，騰訊搜索、微博、短視頻業(yè)務當年我也在做。來到小米后，我也加入了從事手機硬件制造的幾千名同事的隊伍之中。

小米對互聯(lián)網(wǎng)思維的定位：用戶思維和免費模式

小米是一家用互聯(lián)網(wǎng)思維做產(chǎn)品的公司。小米的雷總經(jīng)常談“互聯(lián)網(wǎng)思維” 、“互聯(lián)網(wǎng)模式” “互聯(lián)網(wǎng)+”。2015年-2016年的時候，小米經(jīng)歷了一些調(diào)整，很多人就說小米的互聯(lián)網(wǎng)思維是騙人的，“風口的豬”也是騙人的，風停了“豬”就會被摔死。我們內(nèi)部的人聽后哭笑不得。

這十幾年里，我非常幸運，在中國最好的互聯(lián)網(wǎng)公司里從事很多互聯(lián)網(wǎng)應用，我學到的是怎么做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)的思維方式。曾經(jīng)有段時間，“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個詞都被用爛了。我認為，互聯(lián)網(wǎng)思維方式體現(xiàn)在兩個方面：第一個思維方式是用戶思維，也叫用戶體驗。第二個思維方式，叫免費模式。小米在做硬件產(chǎn)品的時候，核心就是用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)思維方式去做好每個硬件。

（一）用戶思維：重新定義產(chǎn)品

我們做手機、做硬件的首要出發(fā)點就是用戶思維，就像我當年做QQ、微信、騰訊視頻、騰訊微博等很多APP一樣。小米做手機僅僅是為了賣手機嗎？雷總八年前在創(chuàng)造小米的時候，他的出發(fā)點肯定不是只想著每臺手機賺5%的毛利。小米在做手機之前的一年多，做的最重要的一件事就是開發(fā)米聊的操作系統(tǒng)，為什么？ 是希望實現(xiàn)與用戶的連接，賣出一臺手機是為了獲得一個用戶，賣一臺掃地機器人，是希望用戶裝上米家的APP，和我們形成更長久的聯(lián)系。這就是用戶思維。

中國的互聯(lián)網(wǎng)是全世界最發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)體系，可能比美國還要方便。如果讓你們離開中國，在全世界任何地方生活，不出半年估計就會瘋掉。因為你再也沒有辦法方便地叫車、叫外賣，半夜想吃小龍蝦了還有人送來。美國的互聯(lián)網(wǎng)體系與中國很接近，但是除了幾個大城市外，其他地方很有難像我們這么優(yōu)越方便的服務�；ヂ�(lián)網(wǎng)給用戶提供了極其便利的生活服務，用戶如果對哪款APP有一點點不滿意，馬上就可以卸載。這就是互聯(lián)網(wǎng)的模式，用戶的體驗和口碑至上，而且還免費。就像微信、QQ、抖音、今日頭條，這些都是免費的，用戶體驗稍有不好，直接就把它卸掉了。

1.敏銳地捕捉痛點，而不是生硬地創(chuàng)造需求

這就讓我們思考：硬件產(chǎn)品能不能也這樣做？每賣出去一個產(chǎn)品，就要獲得正向評價和口碑，進而讓他們成為你的用戶。產(chǎn)品成為連接用戶和小米之間的媒介，這是小米做很多硬件的出發(fā)點。這就要求我們產(chǎn)品的定義與形態(tài)與以前不一樣，不是要實現(xiàn)某某功能，而要像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，第一件事情就是要回答：這個產(chǎn)品解決了生活中的哪些痛點？如果這個產(chǎn)品壓根沒有找到任何痛點，硬是創(chuàng)造一個需求，將會非常艱難。共享經(jīng)濟在蓬勃發(fā)展的時候，共享單車、共享充電寶、共享按摩椅，什么都共享，這可行嗎？包括當年的上門服務，O2O的時候，按摩上門、理發(fā)上門，什么都上門，每個業(yè)務都能實現(xiàn)剛需嗎？事實是并沒有。

所以小米在做很多硬件的時候，首先要考慮的是產(chǎn)品的重新定義，考慮產(chǎn)品能否解決剛需和痛點。小米的很多產(chǎn)品都是智能化的，這與小米的IOT戰(zhàn)略有關。IOT前幾年也是我在做，是我加入小米后做的第一個業(yè)務。我們在做物聯(lián)網(wǎng)的時候，經(jīng)常感覺“天人交戰(zhàn)”，很糾結(jié)。物聯(lián)網(wǎng)智能家居到底是不是剛需？這是我們經(jīng)常要回答的問題。其實我們斗爭了很久，目前為止，我都很難堅定地回答這個問題。確實有一些產(chǎn)品的物聯(lián)網(wǎng)部分只是錦上添花，多了一個小賣點而已，談不上顛覆性的創(chuàng)新。但我們堅定地認為，物聯(lián)網(wǎng)會是未來五年十年非常重要的發(fā)展方向，也會為我們的硬件制造業(yè)帶來創(chuàng)新、顛覆的無限可能。當成千上萬的，甚至數(shù)以億計的硬件產(chǎn)品連接在一個網(wǎng)絡下，帶來的創(chuàng)新的可能性是無窮盡的。騰訊、阿里、百度都在做人工智能的應用，尤其是百度和阿里，大規(guī)模投入智能駕駛。他們一定非常羨慕，真正能夠?qū)崿F(xiàn)人工智能落地的反而是小米。

我們用了五年的時間，積累了超過1.5億臺聯(lián)網(wǎng)設備，這1.5億臺設備，源源不斷地給我們提供海量的用戶數(shù)據(jù)和設備數(shù)據(jù)。促進人工智能技術(shù)發(fā)展的原料，是數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù)，算法、技術(shù)做得再好也沒用。

2.IOT為顛覆未來帶來無盡可能

比如墻上的開關，原來是物理操作，連上網(wǎng)絡就變成了數(shù)字化操作。在手機上點0就開了，點1就關了。在很多場景下，這種功能表面上只是錦上添花，躺在床上要關燈就不用再跑過去，用手機就可以關閉，只是方便了一點點。但是，這會帶來很多顛覆性創(chuàng)新的可能。零和一，在我們碼農(nóng)看來，就可以被編程。就意味著燈的開關可以作為條件和結(jié)果放在任何一個“if else”語句里去。原來是按一下，將來可能成為：if{我心情開心}，燈就開了；if{我不開心}且{我老婆也不開心}，燈就關了；if{今天陰天}且{屋里有點黑}，燈就變紅色；if{燈變成紅色}，我們家音箱就打開……無窮無盡。

這里面哪一種是顛覆，哪一種是錦上添花，不知道。但這種可能性為我們打開了一扇窗，顛覆式的創(chuàng)新期待工程師們在未來的創(chuàng)造。但如果沒有數(shù)字化的過程，后面的都是空中樓閣。所謂人工智能技術(shù)是什么？在100萬個條件中，有一堆機器在算，得出的結(jié)果就是機器計算出的最高概率，這就是人工智能的核心理論。龐大的數(shù)據(jù)背后可能有幾萬臺機器在計算。再回到上面開燈的例子，可能未來有幾萬臺服務器在算，當你走進屋里的時候，燈要不要打開，什么色溫什么亮度？人工智能的算法通過背后無窮無盡的條件，天氣、心情、人員、溫度等，決定了燈打開的方式。可以看到，數(shù)字化會帶來無窮無盡的可能。

（二）互聯(lián)網(wǎng)思維下的免費文化

互聯(lián)網(wǎng)時代，出現(xiàn)了一種非常重要的免費思維，也就是羊毛出在豬身上�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維里面的免費文化，指的是成本可以被分母無窮大分攤抵消。例如微信，成本比我們想像中要貴多了。一個工作了五至六年的工程師，在騰訊能拿到幾百萬年薪，這還不算拿到的股票。一個微信由數(shù)千人開發(fā)，需要多少錢？很多產(chǎn)品在開發(fā)早期的投入還有很多，做研發(fā)費用的時候，怎么算定價？我們認為，凡是能夠被分母無窮大分攤掉的都可以免費�；ヂ�(lián)網(wǎng)應用的研發(fā)，隨著APP安裝量的增大，都可以實現(xiàn)免費。如果研發(fā)費用有10億，將來能擁有10億用戶，每個用戶一塊錢，這就可以實現(xiàn)免費。

但是做一臺手機的成本，材料、CPU、內(nèi)存、外殼，即使是做一千億臺，也不會被分攤掉。但有些附加的一次性研發(fā)投入，可以實現(xiàn)免費。雷總經(jīng)常強調(diào)小米的硬件定價叫成本定價、包容定價，其核心就是免費的互聯(lián)網(wǎng)思維。舉個例子，除了材料成本之外的研發(fā)費用，再加上其他成本，總共二個億。如果這臺手機一次性能賣1000萬臺，平均每臺手機的研發(fā)成本就是20塊，幾乎可以忽略。

1.通過精準定位打造爆品文化

這就是小米模式里一個非常重要的邏輯，叫爆品文化。爆品文化指的就是把一個產(chǎn)品的單一型號做出海量，核心還是免費模式。我們一個手環(huán)、一個移動電源，做出來成本可能是70左右，但我們可以賣69元，比成本價還低。原因就是我們已經(jīng)預期這款產(chǎn)品至少能賣500萬臺以上，分母無窮大，成本會被分攤，所以敢賣69。這樣使得我們的價格有很強的競爭力。

當然，我們是要通過效率的提升來做有競爭優(yōu)勢的定價，而不是簡單地打價格戰(zhàn)。這種模式談不上創(chuàng)新，更多的需要堅持。在沒有開賣之前就制定這樣的定價戰(zhàn)略，意味著要做好愿賭服輸?shù)臎Q定。當然也不是所有的小米產(chǎn)品都能有百分百的把握，虧是要認的。我們的理念是，如果這個產(chǎn)品被驗證了真的沒做成爆品，那說明確實做得不夠好。即使有20%的利潤，但總共只能賣100萬臺，我們也不會繼續(xù)做下去。

2.用免費模式指導制造過程

免費文化的第二個重要理念就是用免費模式指導生產(chǎn)制造的過程，雖然生產(chǎn)制造過程中有很多專業(yè)理念，但本質(zhì)上離不開互聯(lián)網(wǎng)思維方式的指導。這種思維方式指導我們?nèi)绾翁岣咝�率，通過制造、加工、物流、銷售等所有環(huán)節(jié)來降低成本，提高效率，提升產(chǎn)品的一致性。爆品所帶來的利好的結(jié)果就是在質(zhì)量提高的同時，成本反而會降低，因為品質(zhì)的一致性得到了保障。以空氣凈化器為例，一般廠商一種型號的空氣凈化器能賣到幾十萬臺，就屬于相當大的銷量。但同時大廠商也要兼顧那些幾萬臺的型號，質(zhì)量的一致性就很難保障，成本也降不下來。小米只做一種型號，一年做300萬臺，用做手機的工藝優(yōu)化制造流程，成本顯著下降，質(zhì)量一致性也會提高。基于免費模式做爆品，可以潛在地促進效率提升。小米驚人的產(chǎn)品價格，就是以這種思維方式指導產(chǎn)品制造的結(jié)果。

小米產(chǎn)品模式的邏輯鏈條：從硬件到萬物互聯(lián)

在小米，我做了兩件事，一個是做物聯(lián)網(wǎng)，一個是做有品電商。做物聯(lián)網(wǎng)，我們用五年做到了1億多臺的聯(lián)網(wǎng)量，基本上是全球最大的面向用戶的消費品物聯(lián)網(wǎng)平臺。這兩年，我們開始做基于小米模式的精品電商。小米做硬件起家，初衷就是希望跟用戶交朋友，進而成為我們的忠實用戶�；�于這種邏輯，小米的硬件產(chǎn)品分為三類，呈同心圓形態(tài)向外擴散。

第一圈是小米自研的硬件產(chǎn)品，手機、電視和AI音箱。這是小米集中人力和資源自主研發(fā)的產(chǎn)品。硬件產(chǎn)品是我們獲取用戶、搭建物聯(lián)網(wǎng)的入口，這兩個重要入口，一個是小屏、一個是大屏，因為這兩個產(chǎn)品可以最大限度實現(xiàn)和用戶的交互。這兩個入口也是我們開始搭建小米產(chǎn)品生態(tài)鏈的第一圈。

第二圈是基于物聯(lián)網(wǎng)模式的生態(tài)產(chǎn)品，比如智能掃地機器人、智能空氣凈化器等，是我們用投資孵化合作的方式，通過與生態(tài)鏈企業(yè)共同研發(fā)的方式來做的。第二圈做完以后，我們發(fā)現(xiàn)，小米基于硬件產(chǎn)品與用戶的交互，與騰訊、抖音這些純互聯(lián)產(chǎn)品相比，交互頻次還不夠。我們在想，如何能和用戶產(chǎn)生更緊密的聯(lián)系？除了科技產(chǎn)品外，用戶交互頻率最高的就是生活消費品了，因此將目光投向用小米模式去更多地參與用戶生活。做有品的重要初衷，就是拉近和用戶的距離，用小米模式做生活消費品。并且，我們發(fā)現(xiàn)，消費品是一個有效收集用戶數(shù)據(jù)的途徑。在物聯(lián)網(wǎng)中，開關、電飯煲、空氣凈化器，每一個聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品都為我們收集大量數(shù)據(jù)，于是我們就有了海量的有效數(shù)據(jù)。基于對數(shù)據(jù)的處理，我們自然就進入了下一個更輕的業(yè)務形態(tài)——消費品業(yè)務形態(tài)。

第三圈就是小米有品上的各種生活消費品，輸出的更多是小米的理念和標準。小米有三高標準：高品質(zhì)、高顏值、高性價比，符合這樣的標準，才是精品。

有品電商：從爆品到精品的理念轉(zhuǎn)換

經(jīng)歷了三圈硬件產(chǎn)品的螺旋式探索，小米做產(chǎn)品的核心理念從“爆品”發(fā)展到“精品”。有品主打的理念，首先是“精品化”。與“爆品”相比，品類在增加，而產(chǎn)量在收縮，每件都做到精致。有品堅持控制少量的SKU，每個產(chǎn)品在單位SKU的基礎上進行用嚴格的品質(zhì)標準進行把控。如果品質(zhì)有問題，用戶體驗不好，就下架改進。類似我們做小米手機從1到8，以后會出現(xiàn)有品的牛仔褲1、牛仔褲2，等等。每個產(chǎn)品都用互聯(lián)網(wǎng)做硬件的方式，不斷迭代。每年、每半年或每個季度，把用戶評價有問題的、有瑕疵的全部下架換新，預計在三至五年的時間內(nèi)，只剩下8000左右的SKU，每個產(chǎn)品都實現(xiàn)超級好評。在今天的電商環(huán)境里，精品化就是我們的特點。

其次就是全品類，將會覆蓋生活中90%的應用場景。最后是用更輕的模式，做出符合小米價值觀的產(chǎn)品。

小米這八年是伴隨著爭議與鮮花成長起來的。我們說小米是互聯(lián)網(wǎng)公司，在資本圈還有很大爭議。與對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)定義的爭議同時出現(xiàn)的，還有小米到底是專注還是不專注的討論。有對手曾諷刺過我們是一家做空氣凈化器的手機公司，什么都做。小米到底是更專注，還是分散？其實我們的核心產(chǎn)品只有三個，手機、電視和音響。我們做有品，產(chǎn)品品類雖多，但我們專注于用小米的標準和價值觀去篩選、去制造。面對爭議，我們選擇的是頂住壓力，堅持自己的模式。

順勢而為：做“風口上的豬”，更要學會判斷風向

我們做互聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)常會反思很多社會現(xiàn)象，這些社會現(xiàn)象會給我們做產(chǎn)品帶來深遠的影響。為什么要反思這些社會現(xiàn)象？緣于雷總說的“風口上的豬”，本質(zhì)上是要學會順勢而為，去思考做的業(yè)務能不能立得住，有沒有迎合社會大趨勢，切中用戶的剛需和痛點？

另一方面，其實互聯(lián)網(wǎng)人的成功必然是由一個又一個的失敗所組成。我離開騰訊做的最后一個業(yè)務是短視頻業(yè)務，一年就投入了10—20個億，一年以后就告停了。因為在3G時代做視頻業(yè)務太艱難了，時間早了一點，要是放到現(xiàn)在就火了。在不對的時間點，雖然做了對的這個業(yè)務，但還是不能成功。

今年我們做精品，剛好社會在討論消費升級還是消費降低的問題。我們經(jīng)常反思這件事的可行性。跟拼多多比，我們被秒成了渣——拼多多一年做3000多億，我們一年才做到100億，今年我們有百分之幾百的增長，但人家是百分之好幾千的增長。但我們還是要堅持自己的模式，追求的是留存和口碑的認可，這種模式更有生命力，要慢慢去做。

有品具有更強的生命力，在于堅持為用戶做消費升級，而我們的消費升級不一定代表價格升級。很多產(chǎn)品都是通過小米的效率和理念，在把品質(zhì)提升到一個新高度的同時控制價格。無論是外觀、結(jié)構(gòu)、還是交互的痛點，無論這些痛點是大或是小，我們都去盡力尋找和解決。就像雷總說的，我們生活中99%的產(chǎn)品都可以重新設計，都存在更新的痛點，問題只不過是在于解決這些痛點所付出的成本值不值得。做一個插線板，我們都愿意投入1000萬的研發(fā)費用。小米真的只是想做一個插線板嗎？其實我們只是想做一個Demo，顏值、性價比、工藝各個方面的Demo。目前有很多產(chǎn)品已經(jīng)做出了這樣的Demo,涵蓋了一百多個品類。目前有品上的商品大概有2000多個，有大幾十億的營業(yè)規(guī)模。我們的方向主要有兩個：一是堅持小米新模式——精品化、精準化，在大數(shù)據(jù)的基礎上，基于用戶需求，精準開發(fā)新的產(chǎn)品。二是思考線上線下的一體化，價格的一致性，搭建線上電商和整個小米的零售體系。在這個層面上，有品不但是是小米新零售業(yè)務中至關重要的一環(huán)，也是整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務里面非常重要的一環(huán)。

關于有品的合作方，有些企業(yè)是我們投資，有些企業(yè)是純第三方。我們希望這個平臺進一步形成整個小米生態(tài)模式的閉環(huán)，在有品上表現(xiàn)的好，我們就會投資，成為我們生態(tài)鏈的一環(huán)。用市場來驗證，而不是簡單的提前來判斷企業(yè)客戶。在有品上架產(chǎn)品，首先要符合三高的標準，運營中如果發(fā)現(xiàn)這個團隊以及運營思維都不錯，我們再投資。投資的目的不只是為了獲取投資收益，更是要對小米生態(tài)鏈上的企業(yè)反復宣導小米的價值觀，堅持品質(zhì)，控制價格。

激活組織，打造平臺，保持創(chuàng)業(yè)熱情

小米有品的推出，是小米內(nèi)部趨勢，創(chuàng)業(yè)的縮影。在小米內(nèi)部，有很多這樣的新業(yè)務在成長，有品是符合當下趨勢，勢頭正好的一個。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目的成長，是互聯(lián)網(wǎng)公司常見的現(xiàn)象，就像騰訊的微信，很多業(yè)務都是不小心從角落里“冒”出來的。一方面，是互聯(lián)網(wǎng)人天然保持的內(nèi)在驅(qū)動力，總是能敏銳捕捉當下熱點。另一方面，這是組織的活力所激發(fā)的，是由平臺賦能，也是企業(yè)的價值觀所鼓勵的。不以成敗論英雄的理念，讓小米人能保持創(chuàng)業(yè)熱情。像騰訊內(nèi)部一年就有一千多個業(yè)務，成功的概率連1%都不到，更不用談整個中國互聯(lián)網(wǎng)。但是，沒有這些失敗，就不可能有微信、QQ音樂、騰訊視頻等等的成功。小米也一樣，我們有很多有意思的互聯(lián)網(wǎng)應用在孵化，有品是破殼而出的那一個。

初心：讓每個人享受科技的樂趣

小米有一句很重要的話：讓每個人享受科技的樂趣。這里面有兩個關鍵詞，一個是“每個人”。小米為什么堅持性價比？因為我們不想只做很小的一部分人。我們內(nèi)部經(jīng)常開玩笑說：可口可樂賣給美國總統(tǒng)，也賣給路邊的黑人企業(yè)家，擁有龐大的用戶群。而且不會有人說總統(tǒng)喝的是高端可樂，黑人喝的就是低端可樂，大家都一樣。我們也希望能做出這樣的產(chǎn)品，傳遞這樣的理念。小米掃地機器人賣1699元，誰家用都一樣。不是你家用的就低端一點，我家用的就高端一點。

我們能不能做到這一點？實話說，不是所有的產(chǎn)品都能做到，但是我們至少一直在朝這方面努力。

第二個就是科技。小米是一家科技品牌公司，所以我們很多產(chǎn)品，哪怕是生活消費品，也是用科技的理念在做。舉個例子，我們合作的一個企業(yè)是聯(lián)合利華出來的團隊，主要做洗衣液、洗手液。我們提出，能否結(jié)合生活中的一些痛點和小米的特點做個新產(chǎn)品，比如在智能技術(shù)傳感器技術(shù)上做些創(chuàng)新。最終做出了一款“洗手機”，通過感應把內(nèi)置的洗手液泡沫化，不用手接觸，同時也省下大量洗手液，很環(huán)保，在公共場合很實用。這個小機器加洗手液賣99元，其實機器不賺錢，賣的耗材就是洗手液。那么小的東西，一年賣了大幾十萬臺，耗材每個月?lián)Q一瓶，才幾塊錢的成本。一年后，我們以幾個億的估值投了這個團隊。

我們與其他企業(yè)和團隊的合作，不是簡單地像淘寶、天貓，你來我這來開店，我給你賣產(chǎn)品。我們希望在每個領域里都能探索出相應的模式，與小米一起用科技創(chuàng)新，解決真實生活中的痛點。這就是小米的商業(yè)模式，我們希望和這些企業(yè)一起成長，享受孵化的過程，并且希望走出自己的特色，用科技屬性解決用戶痛點。

總結(jié)一下，有品是做什么的？有品是用小米的精品模式做各種生活消費品，我們與合作企業(yè)之間不是簡單的供應商和平臺的關系，而是希望生態(tài)鏈上的每一個企業(yè)都能夠用小米的創(chuàng)新精神和科技精神，去創(chuàng)造不同的可以解決生活痛點和剛需的產(chǎn)品，影響更多的人，為小米贏得更多的用戶口碑。我們始終堅持這個理念，可以走得慢一點，在過程中與合作方一起成長。同時，希望圍繞有品及小米的生態(tài)鏈，帶出一批又一批具有創(chuàng)業(yè)精神的新興品牌和產(chǎn)品。

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