2014年，徐正和搭檔正式從聯(lián)想公司離職，走上了創(chuàng)業(yè)這條道路。

慶幸的是，當(dāng)時(shí)整個(gè)中國(guó)的資本市場(chǎng)尚處于早期，投資還比較熱，因而徐正從聯(lián)想一出來(lái)就拿到了天使投資，才能有機(jī)會(huì)去做各種嘗試。

創(chuàng)業(yè)之前，徐正思考的問(wèn)題是，自己能碰到的最大機(jī)遇是什么。社會(huì)的主體消費(fèi)由25~65歲的人群構(gòu)成，但每10年就會(huì)有新的一撥人進(jìn)入到這40年的跨度里，不斷迭代。創(chuàng)業(yè)就是要看，最近這十年里會(huì)發(fā)生什么人群的變化。

徐正看到，2015~2025這十年里，80后和90后逐漸涌入到25~65歲人群里，到達(dá)一個(gè)時(shí)點(diǎn)后一半都會(huì)是80、90后。80、90后與60、70后之間的本質(zhì)差別太多了：獨(dú)生子女接受更高級(jí)的教育、首選互聯(lián)網(wǎng)獲得信息、眼界更廣……人群的質(zhì)變會(huì)帶來(lái)海量質(zhì)變需求的涌現(xiàn)。而大環(huán)境劇變的時(shí)候，正是會(huì)出現(xiàn)新物種的時(shí)候。

看到未來(lái)消費(fèi)人群巨變的趨勢(shì)后，徐正判斷：2015-2020年新零售上半場(chǎng)，將是新物種百花齊放，老物種優(yōu)勝劣汰和并購(gòu)整合的階段，而到了2020-2025年的新零售下半場(chǎng)，優(yōu)勢(shì)物種將爆發(fā)更大潛力。

毫無(wú)疑問(wèn)的是，每日優(yōu)鮮要做的是零售新物種。如果把已有的不同零售業(yè)態(tài)比作一張張“桌子”，創(chuàng)造新物種意味著不是“在舊桌子旁加一把椅子分一杯羹”，而是要開(kāi)一張“新桌子”。而至今為止，每日優(yōu)鮮已先后開(kāi)發(fā)了三張“新桌子”，分別是主打生鮮即時(shí)配送的生鮮電商、聚焦建筑物級(jí)零售的無(wú)人貨架，以及今年新探索的社交電商。由此也引出話題，如何創(chuàng)新新物種并保持進(jìn)化力？

10月12日，36氪聯(lián)手元璟資本，在金融海峽國(guó)際社區(qū)的氪空間里舉辦了一場(chǎng)私密閉門(mén)線下沙龍，與每日優(yōu)鮮CEO徐正共同探討了“新物種的進(jìn)化論”這一話題。

以下是36氪根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)分享整理的精華內(nèi)容。

一、并非最佳創(chuàng)業(yè)時(shí)點(diǎn)，徐正如何判斷未來(lái)趨勢(shì)？

徐正始終堅(jiān)信，認(rèn)知決定布局，行動(dòng)決定終局。怎么看行業(yè)格局，其實(shí)會(huì)決定布局邏輯。

在徐正看來(lái)，行業(yè)是不斷變化的、有周期的，有些變化是連續(xù)變化，即趨勢(shì)；有些是反復(fù)變化，即波動(dòng)。誰(shuí)也不可能從一開(kāi)始就把事情都做對(duì)，但如果創(chuàng)業(yè)者的判斷、認(rèn)知、堅(jiān)持與時(shí)代趨勢(shì)產(chǎn)生共振，就可能產(chǎn)生一些價(jià)值的沉淀，從而取得進(jìn)一步發(fā)展，甚至推動(dòng)新物種創(chuàng)新。

如果從60后切換到70后大環(huán)境沒(méi)有太多變化，就好比恐龍長(zhǎng)翅膀變成翼龍，只是同一物種的迭代；但如果大環(huán)境巨變就會(huì)出現(xiàn)新物種，可能是有水出現(xiàn)了魚(yú)，大氣層變化出現(xiàn)了鳥(niǎo)。徐正的判斷是，在生鮮消費(fèi)這件事上，“人群是劇變的”，滿足新人群需求的新業(yè)態(tài)會(huì)百花齊放。

所謂百花齊放，即2015~2020年，各種滿足新人群需求的零售企業(yè)都會(huì)大量冒出來(lái)，隨著一波接一波的投資，這些業(yè)態(tài)有成的，有不成的；有的賽道打開(kāi)，有的賽道關(guān)閉；有的賽道在成長(zhǎng)中逐漸形成一些頭部企業(yè)，有的賽道則會(huì)消失。

徐正覺(jué)得，如果有很多創(chuàng)新的點(diǎn)子，即使走上了一條錯(cuò)誤的賽道，也是在不斷試錯(cuò)，因?yàn)橄啾壤蠘I(yè)態(tài)，還是新業(yè)態(tài)更有可操作性，更應(yīng)該拿到投資。即使將來(lái)沉淀下來(lái)的新業(yè)態(tài)只有10%，也一定是順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)，并具備強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的新物種。這個(gè)時(shí)候老業(yè)態(tài)要“求存”，整體判斷將是優(yōu)勝劣汰、并購(gòu)整合、行業(yè)集中度提高。

想明白這些事情之后，徐正便開(kāi)始考慮，到底有什么新物種和老物種，基于人群代際變遷引發(fā)的生鮮主流消費(fèi)人群的變化，決定要開(kāi)發(fā)新物種，于是做了每日優(yōu)鮮。相對(duì)于美國(guó)超市，中國(guó)的社區(qū)商業(yè)更弱，每日優(yōu)鮮的模式是用前置倉(cāng)+移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)去替代社區(qū)商業(yè)。

二、“新物種”最初遭到質(zhì)疑后，徐正如何拿到投資？

做新物種的過(guò)程很艱難，每個(gè)“開(kāi)新桌子”的人都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)完全不被人相信的過(guò)程。每日優(yōu)鮮做到第九個(gè)月后，為了給公司融資，徐正見(jiàn)了至少有一百個(gè)投資人，都沒(méi)拿到錢(qián)。于是，徐正和搭檔一度準(zhǔn)備為了創(chuàng)業(yè)抵押房產(chǎn)。

當(dāng)時(shí)每日優(yōu)鮮在望京已經(jīng)跑出了前置倉(cāng)基本的模式，就缺一筆錢(qián)把模式推廣開(kāi)。于是徐正下定決心要把房子抵押出去。正當(dāng)徐正準(zhǔn)備抵押房子的時(shí)候，機(jī)遇終于降臨到了徐正頭上：徐正通過(guò)了投資人的考驗(yàn)，拿到了投資。

現(xiàn)在，每日優(yōu)鮮在生鮮電商領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了會(huì)員一小時(shí)達(dá)的即時(shí)配送服務(wù)，全品類(lèi)精選商品策略提供了近兩千款商品，月交易額到了10億規(guī)模。

到了2017年，業(yè)內(nèi)盛行“新零售”說(shuō)法，很多人包括股東在內(nèi)都在跟徐正說(shuō)要去開(kāi)店。由于在聯(lián)想管理過(guò)兩萬(wàn)家店，徐正知道開(kāi)店和管店是怎樣一個(gè)過(guò)程，這會(huì)讓每日優(yōu)鮮回歸到“物種迭代”而非“物種巨變”的階段，開(kāi)店在當(dāng)時(shí)是沒(méi)有辦法令人動(dòng)心的一個(gè)選項(xiàng)，便沒(méi)有推動(dòng)。徐正又開(kāi)始考慮的是，“下一張桌子”是什么。

三、業(yè)務(wù)穩(wěn)定后，如何繼續(xù)尋找資金擴(kuò)展新業(yè)務(wù)？

徐正想開(kāi)的第二張“新桌子”是建筑級(jí)的零售，后來(lái)就去做了無(wú)人貨架業(yè)務(wù)。零售有AB兩面，A面是不用走就能買(mǎi)到，B面就是社區(qū)級(jí)的零售，后面一定要有配套的社區(qū)級(jí)的物流來(lái)支撐業(yè)務(wù)�；�于每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)基礎(chǔ)設(shè)施，徐正的團(tuán)隊(duì)頭三個(gè)月先試了一百個(gè)點(diǎn)，到了2017年底，這個(gè)賽道變得特別熱，于是加大規(guī)模去鋪開(kāi)無(wú)人貨架。

徐正認(rèn)為，每日優(yōu)鮮握在手中的牌是優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈、物流和團(tuán)隊(duì)，但地推能力一般。于是團(tuán)隊(duì)開(kāi)始找地推人才，最終挖來(lái)了美團(tuán)的劉澍。

團(tuán)隊(duì)組建好后，徐正便繼續(xù)尋找資金，找到元璟兩方一拍即合。錢(qián)到手后，每日優(yōu)鮮憑借優(yōu)勢(shì)發(fā)展勢(shì)頭很好。后來(lái)無(wú)人貨架的窗口期逐漸關(guān)閉，其他對(duì)手想再進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域比較難，剩下每日優(yōu)鮮便利購(gòu)在這條賽道里進(jìn)一步精細(xì)化運(yùn)營(yíng)并成為行業(yè)寡頭。

四、在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟后，如何把握好節(jié)奏？

到了今年七八月份，徐正看到三方機(jī)構(gòu)新的調(diào)研，每日優(yōu)鮮的無(wú)人貨架業(yè)務(wù)占到差不多6成的市場(chǎng)份額，第二名占了10%，剩下的30%左右份額被多家分散擁有。圍繞著第二張聚焦建筑物級(jí)零售的“新桌子”，根基穩(wěn)固、現(xiàn)金也比較充裕，徐正剩下的事情就是控制好節(jié)奏：如果跑太快，資本市場(chǎng)不允許你造那么遠(yuǎn)的夢(mèng)，很可能會(huì)成為“先烈”；跑太慢則容易被后來(lái)者追上。

徐正認(rèn)為，當(dāng)代用戶對(duì)時(shí)間和空間便捷性的衡量標(biāo)準(zhǔn)已完全不同，70年代末、80年代初沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，娛樂(lè)全靠固定化的中心設(shè)備，30分鐘對(duì)于人們來(lái)說(shuō)干不了什么事；但對(duì)于現(xiàn)在的年輕人來(lái)說(shuō)，花30分鐘才能搞定的事已經(jīng)很麻煩，現(xiàn)在的30分鐘可以做好多事了，比如刷抖音、看微博。另外運(yùn)動(dòng)量也不一樣，汽車(chē)沒(méi)有普及的年代下，騎車(chē)三公里都是近的，但現(xiàn)在騎車(chē)三公里都能發(fā)個(gè)朋友圈了。所以，零售物種的進(jìn)化是長(zhǎng)期存在的，足夠密度的無(wú)人貨架是一種剛性需求。

假設(shè)做這樣一系列測(cè)試：

撤掉其他碳酸飲料，一周內(nèi)只賣(mài)可口可樂(lè)，銷(xiāo)量無(wú)變化；

全部換成百事可樂(lè)，銷(xiāo)量無(wú)變化；

全部換成北冰洋，銷(xiāo)量無(wú)變化；

一夜之間漲10個(gè)點(diǎn)的零售價(jià)，銷(xiāo)量無(wú)變化；

把售價(jià)3塊的飲料賣(mài)5塊，銷(xiāo)量有輕微變化，

這便說(shuō)明，這個(gè)渠道對(duì)于用戶而言有極剛性的需求，剩下要做的事情，就是把建筑級(jí)零售全面鋪開(kāi)。

徐正同時(shí)也意識(shí)到，每日優(yōu)鮮的極速達(dá)業(yè)務(wù)和便利購(gòu)的建筑物級(jí)零售業(yè)務(wù)，主要服務(wù)的都是一二三線城市的用戶。而縱深市場(chǎng)的消費(fèi)升級(jí)需求還沒(méi)有被很好的滿足。于是，徐正又開(kāi)始探索第三張“新桌子”，便做了每日一淘。今年過(guò)完年，所有人都在討論社交電商，每日一淘也跑的很快，大概五個(gè)月的時(shí)間就做到了三個(gè)億，這對(duì)于每日優(yōu)鮮而言是一個(gè)渠道上的補(bǔ)充。

線上零售發(fā)展的趨勢(shì)越來(lái)越趨向于便利性，但電商領(lǐng)域只出現(xiàn)過(guò)第一輪霸主，第二、第三輪還沒(méi)有出現(xiàn)。每日優(yōu)鮮面對(duì)這些中心化的電商，如何繼續(xù)尋找新機(jī)會(huì)？

每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)的本質(zhì)是，對(duì)于一家中心化流量和中心化物流的公司，找到一個(gè)環(huán)節(jié)把它分布式實(shí)現(xiàn)，與中心化流量分布式相比，通過(guò)去中心化提供更便捷的購(gòu)買(mǎi)渠道。如果是流量分布式，購(gòu)物也是足不出戶，微信里能買(mǎi)完?yáng)|西這就叫足不出戶，徐正和團(tuán)隊(duì)在微信里“玩命”搞了好幾個(gè)項(xiàng)目，每日一淘是被驗(yàn)證能成為第三張“新桌子”的業(yè)務(wù)。

五、每日優(yōu)鮮在生長(zhǎng)過(guò)程中，獲得了哪些經(jīng)驗(yàn)？

對(duì)于每日優(yōu)鮮而言，85%的收入都依賴于付費(fèi)會(huì)員。徐正的想法是不要做太多戰(zhàn)術(shù)，要把關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)資源打透，比如在推行會(huì)員制上，單個(gè)用戶購(gòu)買(mǎi)會(huì)員的所需花銷(xiāo)不多，卻能享受會(huì)員返利特權(quán)帶來(lái)的專(zhuān)屬優(yōu)惠。而對(duì)每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)，即便提供了會(huì)員返利也依舊可以賺到錢(qián)，因?yàn)楣�司把原本要花在廣告上的投入省了下來(lái)，隨即惠及到了用戶身上，會(huì)員制又幫助提升了用戶忠誠(chéng)度。

經(jīng)歷了這些探索，徐正得出的經(jīng)驗(yàn)是：

l從0開(kāi)始做一件事的時(shí)候，第一步一定要有好的心態(tài)。創(chuàng)業(yè)大概率會(huì)失敗，要享受不確定性，享受這種大概率失敗的小成功，反正都已經(jīng)往前走了。

從0到0.1，總會(huì)有個(gè)點(diǎn)子去嘗試，但不要心急。當(dāng)時(shí)內(nèi)部培訓(xùn)了《精益創(chuàng)業(yè)》這本書(shū)，里面講到MVP（最小化可行產(chǎn)品），但是最小化沒(méi)有一個(gè)清晰的定義。一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)是多少分上線，團(tuán)隊(duì)很多人說(shuō)要快速迭代30分就上線，結(jié)果那些30分就上線的項(xiàng)目都死了，后來(lái)定成了60分，90分倒沒(méi)必要。

0.1到1要All in你的資源，但創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)那么多錢(qián)任性。畫(huà)三個(gè)圈，里面分別是邏輯、直覺(jué)和數(shù)據(jù)，一個(gè)項(xiàng)目試完后準(zhǔn)備All in申請(qǐng)大資源，必須“三環(huán)驗(yàn)證”：邏輯是什么？用戶的感覺(jué)是什么？數(shù)據(jù)能否驗(yàn)證你的邏輯和感知？當(dāng)然這樣做可能會(huì)錯(cuò)過(guò)一些機(jī)會(huì)，錢(qián)多的話可以稍微“浪”一些，但沒(méi)有那么資源就還是采取“三環(huán)驗(yàn)證”的方式。

1到10階段需要避免多管齊下，不要有雜念。有些企業(yè)剛完成一輪融資上了一個(gè)臺(tái)階，便開(kāi)始在企業(yè)文化、培訓(xùn)學(xué)院等方面醞釀“降龍十八掌”，想要掌掌都布齊。但其實(shí)只要一個(gè)掌有效，就應(yīng)該在那個(gè)點(diǎn)上打十八遍“往死了揍”，把關(guān)鍵的地方做到極致、在賽道上率先取得領(lǐng)先，而不是十八掌各打一掌。

敢于重倉(cāng)年輕人。每日優(yōu)鮮成立四年的時(shí)間里，合伙人從兩人變?yōu)槲迦�，新增合伙人的年齡分別是兩個(gè)1988年和一個(gè)1989年的，在人才機(jī)制上，每日優(yōu)鮮重倉(cāng)年輕人，除了在高管團(tuán)隊(duì)中引進(jìn)“新鮮血液”，每日優(yōu)鮮也在持續(xù)挖掘高潛力的年輕人，為公司提供支撐長(zhǎng)期發(fā)展的后備力量。

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