12月6日，當(dāng)創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)親手打開了國內(nèi)第一家星巴克臻選烘焙工坊的大門，星巴克愛好者沸騰了。

這家巨型的“咖啡工廠”被視為星巴克46年歷史上最大的品牌投資和線下實踐，也是目前星巴克最高配置的門店，舒爾茨曾表示，它“對消費者產(chǎn)生的影響，將大于上海迪士尼的開業(yè)”。

星巴克將工廠搬到線下，實體店并非走到窮途末路

線下實體，這個曾經(jīng)被電商擠壓而彌漫著互聯(lián)網(wǎng)焦慮的“傳統(tǒng)”生意，煥發(fā)出新的光輝。一方面，線上流量紅利已經(jīng)所剩無幾，流量已經(jīng)從增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，加上品類競爭充分化，電商的天花板開始顯現(xiàn)；另一方面，一部分實體門店漸漸找到了生意的底層邏輯，在本不缺流量的線下，建設(shè)以打造顧客體驗和服務(wù)門店的連鎖之路。

從數(shù)據(jù)報告上看，實體門店被持續(xù)看好。

星巴克遍布中國大陸地區(qū)3000多家門店，并保持著每年在中國新增500家門店的步伐加速前進。

優(yōu)衣庫將于2017財年擴大在全球門店總數(shù)至3336間，其中將在中國新開100家店鋪，達到接近500家。

H&M 2016年在中國新增門店68家，2017年預(yù)計新增門店90-95家，達到470家。覆蓋“一線到表現(xiàn)出色的四線城市”。

車享家2017年國內(nèi)門店數(shù)量將達1500家，計劃2020年實現(xiàn)10000家。

線下實體市場發(fā)生了兩極分化。一極是受消費者認可和喜歡的連鎖品牌，在以報復(fù)性增長的姿態(tài)來瓜分線下市場，另一極則是被消費者冷落又不思改變的品牌門店，因跟不上年輕消費者變化的需求，正如大家所見，紛紛面臨著關(guān)門萎縮，卻還在耿耿于懷互聯(lián)網(wǎng)電商帶來的沖擊。

線上電商的優(yōu)勢在于產(chǎn)品供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移的效率，線下店商則強調(diào)顧客的體驗和服務(wù)。線下門店不再是產(chǎn)品物流的倉儲，更不是產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的窗口。當(dāng)消費者進入了新商業(yè)時代，門店將作為產(chǎn)品的載體和服務(wù)的延伸，成為消費者體驗的第三空間。

其中，門店最重要、最核心的轉(zhuǎn)變是經(jīng)營邏輯的轉(zhuǎn)變，即門店所有的經(jīng)營活動必須從過去的以產(chǎn)品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐源蛟祛櫩腕w驗和服務(wù)為中心。

這種轉(zhuǎn)變要求連鎖企業(yè)做到以下幾點：

從戰(zhàn)略上，連鎖門店必須回歸顧客導(dǎo)向而非競爭導(dǎo)向。這也意味著，門店的關(guān)注點應(yīng)該從利潤過渡到門店消費者的體驗和服務(wù)。公司發(fā)展戰(zhàn)略的核心不是獲取利潤，而是獲得用戶高度的認可和評價，增加顧客的生命周期。

從經(jīng)營上，收集并重視每個消費者態(tài)度數(shù)據(jù)，而不是緊盯著大數(shù)據(jù)下的消費者標簽。行為數(shù)據(jù)下的大數(shù)據(jù)，習(xí)慣用年齡、性別、職業(yè)等來刻畫消費者，并用各種標簽來代替全部的消費者。在你面前一個個鮮活的個體變成了一串串冰冷的數(shù)字，這帶來的將是千篇一律、簡單粗暴的服務(wù)。

從管理上，用數(shù)據(jù)的客觀替代主觀臆斷。當(dāng)企業(yè)在地區(qū)甚至全國擁有數(shù)十家甚至上百家門店時，這樣復(fù)雜多樣的體系、當(dāng)?shù)叵�費需求和各地區(qū)的商業(yè)決策，顯然已經(jīng)不能只靠主觀經(jīng)驗和感性思考去做判斷了。在消費者數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的提煉和分析，以及從中尋找新的需求和趨勢，對連鎖企業(yè)非常重要。

“線下流量是線上的20倍”，仿佛大佬們都聽見了，一夜之間，電商已經(jīng)成為過去式，就連阿里和京東也開始重倉線下。

“競爭哪里都是。”星巴克全球CEO凱文•約翰遜（Kevin Johnson）在上海烘焙工坊正式開業(yè)前一天，接受了采訪，“我們正在大力投資星巴克臻選品牌，確保不斷提升門店體驗，目前在這方面沒有任何競爭對手能做到這一點。所以我們在高端咖啡體驗方面的戰(zhàn)略是獨一無二的。”

這是新商業(yè)競爭下星巴克作為實體店的底氣。

文章編輯：Micronet微網(wǎng)  最好的微商城盡在Micronet微網(wǎng)

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