6月22日消息，如果說京東拿下永輝的時候還不能對抗阿里+蘇寧+銀泰聯(lián)盟，那么攜手沃爾瑪將擁有參戰(zhàn)O2O這場未來之戰(zhàn)真正的實力。

    北京時間6月21日凌晨，京東宣布以144,952,250股A類普通股，約為京東發(fā)行總股本數(shù)的5%，按當天總市值288億計算，約14.4億美元，約合人民幣95億，與沃爾瑪達成戰(zhàn)略合作，拿下1號店。

    自京東收購1號店的消息傳出以來，普遍被指看不懂。事實上創(chuàng)始團隊空巢的1號店不過是個伴手禮，背后的沃爾瑪+京東才是一個關于未來的布局。億邦動力網(wǎng)研究發(fā)現(xiàn)，這場看似迷茫的合作，透露了京東和天貓征戰(zhàn)O2O的兩種不同思路和打法，競合點卻在快消品的電商化。

    京東O2O又落一子

    億邦動力網(wǎng)曾私下詢問過劉強東，O2O最后真正留存的價值是什么，劉強東毫不遲疑的稱是物流。但物流是個燒錢的生意，京東自建的B2C物流燒了這么久，再來個京東到家的眾包物流，顯然燒不動。為此，京東選擇達達，將物流注入了達達，甩出去獨立發(fā)展。

    2016年4月，京東以京東到家的業(yè)務、京東集團的業(yè)務資源以及2億美元現(xiàn)金獲得新公司約47.4%的股份并成為最大股東。從此，新達達承接快遞，京東到家成為APP平臺入口。

    甩出去可以不拖累京東的財務報表，更獨立的融資。但物流需要訂單來養(yǎng)，達達眾包物流需要京東到家的訂單來養(yǎng)，京東到家需要線下已有的連鎖商場提供訂單和貨品。

    與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作，就是京東O2O戰(zhàn)略布局的關鍵一子。根據(jù)合作協(xié)議，沃爾瑪在中國的實體門店將接入“達達”和“京東到家”，并成為其重點合作伙伴。沃爾瑪可以為“京東到家”用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，達達可以為沃爾瑪用戶提供2小時超市生鮮配送到家服務。

    此前，京東在O2O里已落一子，以43.1億元投資永輝超市，持有永輝超市10%的股份。通過永輝這步棋，京東間接拿下了華東區(qū)連鎖超市龍頭聯(lián)華超市和西南區(qū)的龍頭武漢中百。

    根據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，2015年永輝總計擁有392家店，聯(lián)華超市有3883家店，武漢中百有1090家店。加上沃爾瑪在中國的400多家門店，京東合計通過永輝和沃爾瑪間接布局了近6000家門店，覆蓋華北、華東、西南和東南。

    兩筆注資快速拿下前店布局，接下來，京東的O2O就可以專心將達達物流深度整合到這6000家店里。

    據(jù)了解，去年12月開始，永輝超市與京東O2O業(yè)務正式對接，位于北京石景山區(qū)的魯谷店成為首家上線京東到家APP平臺的永輝超市。雙方進行了系統(tǒng)打通、商品信息、庫存和價格的實時同步。

    今年京東618大促期間，新達達為京東商城的單日配送訂單峰值突破了100萬單。新達達的眾包配送隊伍已經(jīng)覆蓋了全國超過200多個城市，超過3000個配送站。平臺整體日單量峰值已突破200萬單。平均每單配送時間45分鐘，最快一單3分鐘完成，妥投率接近100%。

    快消品是京東、阿里O2O一大競合點

    “現(xiàn)在電商的模式，（生鮮、快消品的）配送成本比商品本身還貴。但現(xiàn)在我們找到一種新的道路，就是京東到家這種模式，把離消費者家最近的超市的生鮮送到消費者家里去。而京東到家這種模式既能滿足消費者需求，還不會造成公司虧損，同時還能幫助線下商場、超市發(fā)展。”此前，劉強東對京東到家的戰(zhàn)略規(guī)劃就是打造成極度高頻、低客單價品類的APP入口。

    在快消品和生鮮這個商超主營品類上，電商一直久攻不克。從1號店到我買網(wǎng)，誰都沒能借由這個品類成為電商巨頭，反而一直陷入補貼入不敷出。

    究其原因，多位電商資深從業(yè)者認為快消品電商化存在兩大瓶頸：

    1.快消品品類基因是硬傷，不適合現(xiàn)有的電商做法。一位電商資深操盤手認為，快消品標準化程度特別低，根本不適合電商。“如液體、罐裝物特別重，有的大體積小重量，有的小重量大體積，其體積和包裝組合對電商的貨架、倉儲、快遞都是挑戰(zhàn)，適合做批量物流但不適合電商零散的快遞形式。”該人士稱，“標準化程度高才有信息化數(shù)據(jù)化的基礎。”

    2.快消品客單價無法覆蓋運營成本。一位國際連鎖商超負責人分析，線下快消品已經(jīng)規(guī)�；�了，成本本來就不高。電商主要靠效率大幅提升來彌補高成本，但快消品客單價太低，效率再高也突破不了最低配送費的瓶頸。

    億邦動力網(wǎng)了解到，超市客單價一般在80-100元，一單5-8塊錢的快遞成本，已經(jīng)每單超過5%成本，加上3-5%的退貨率和損壞率。商超毛利才15%，根本覆蓋不了運營成本。 “快遞是隨電商銷售訂單變動的殺人成本，即便平時收快遞費，一個雙十一就能打回老家。”上述人士稱。

    一位物流創(chuàng)業(yè)者分析，京東商城的快遞成本平均每單8元，京東到家的快遞費平均7.2元，5元一單差不多是四通一達現(xiàn)在的水平。對快消品類來說，現(xiàn)有的電商經(jīng)營模式快遞成本無法突破。

    在商超品類里，去年阿里斥資10億元北上發(fā)紅包拉開了激烈的競爭態(tài)勢。億邦動力網(wǎng)了解到，天貓超市不同于京東和1號店的自營業(yè)務。天貓超市一是向消費者承諾服務，負責倉儲、物流和配送;二是負責數(shù)據(jù)化運營和流量運營;三是負責品類的規(guī)劃;四是對整個平臺的經(jīng)營結(jié)果負責。而商家負責庫存管理、商品定價、活動管理、品牌運營，并對自己經(jīng)營結(jié)果負責。最終，天貓超市通過收取商家銷售傭金獲利。

    這種半自營的方式相比京東商城純自營的方式似乎很輕，但相比京東到家這種完全利用線下門店何倉儲的模式，還需通過自建或合作的方式布局倉儲。兩種模式孰優(yōu)孰劣？

    一位O2O資深從業(yè)者則更看好京東在+永輝+沃爾瑪?shù)?a href="http://m.newsoftwaresite.com/O2O.html" target="_blank" style="color:Red; text-decoration:underline;">O2O模式，該人士認為，京東的布局將在未來五年給天貓重大的打擊。

    “快消品用傳統(tǒng)電商的倉配模式做起來很慢，而且很重。就拿北京來說，天貓超市如果實現(xiàn)2小時配送，意味著至少要在北京建50個倉，建倉的速度和成本都是問題。而京東可以用永輝、沃爾瑪?shù)拈T店做倉，用門店商品做供應鏈。”上述人士分析。

    但上述電商操盤手則認為，去年天貓超市在北京、浙江兩地開花，京東已經(jīng)相對落后。而且電商最終還是看貨品結(jié)構(gòu)和運營，京東線上+線下的運營鏈條真正要打通非常非常難。只能說，京東在快消品類上的O2O布局確實比天貓看上去更輕，但真正最后誰能勝出還要看實實在在的運營能力。

    有趣的是，一向被打上“重”標簽的京東這一次卻以比天貓更“輕”的方式征戰(zhàn)O2O。

    核心在供應鏈的搶奪

    在京東和沃爾瑪合作這步棋里，沃爾瑪之于京東最大的貢獻不僅僅是訂單量，而在供應鏈。根據(jù)合作協(xié)議，沃爾瑪將在京東平臺上開官方旗艦店，使用京東的倉配一體化物流服務，更大范圍地推廣其高品質(zhì)進口商品。此外，京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，為中國消費者提供更豐富的產(chǎn)品選擇，包括擴大進口產(chǎn)品的豐富度。

    而這是沃爾瑪和京東彼此核心的訴求。

    一位食品電商資深人士分析，沃爾瑪也想擴大中國的業(yè)務，空有全球優(yōu)質(zhì)的供應鏈資源，但根本使不上勁來。與京東合作可以借京東渠道擴大中國的銷售。而對京東來說，苦于搞不定上游品牌，尤其是在消費升級下大量的國外優(yōu)質(zhì)品牌，京東和阿里去年一年費了九牛二虎之力也沒簽下幾個，二者更是因為誰獨家互撕的失去形象。

    相反，亞馬遜中國的全球購負責采銷才10人，卻輕松完成了京東全球購百人不能做到的效果。原因在于亞馬遜中國的全球購供應鏈只需歐美業(yè)務部門，在原來的供應合作合同上，增加一條商品可銷售中國市場的條款就可以了。

    而京東與沃爾瑪合作，無疑輕輕松松傍上一個超級供應鏈整合專家，瞬間秒殺一切供應鏈受限的跨境進口電商。

    跨境進口產(chǎn)品在消費升級的大趨勢下，將成為快消品的重要一條線。除此而外，1號店和沃爾瑪原有的生鮮、快消品供應鏈，也將直接彌補京東在此領域的短板。

    一位專門為線下商超提供配送服務的創(chuàng)業(yè)者舉例，其合作的線下商超一聽燕京330ml啤酒的價格可以做到2.3元，而京東整箱買的價格是平均每聽2.7元。京東的快消品供應鏈相比線下商超遠不具備優(yōu)勢，而快消品的供應鏈優(yōu)勢主要靠規(guī)�；�形成。

    理論上，從京東現(xiàn)有的布局看，京東聯(lián)合永輝和沃爾瑪?shù)男问�，永輝+聯(lián)華超市+武漢中百+1號店+京東自營的采購規(guī)模將近1000億，如果形成供應鏈深度整合，聯(lián)合采購，勢必形成供應鏈規(guī)模優(yōu)勢，降低整體的供應鏈成本。

    但這需要這些區(qū)域巨頭尋找到各自的利益平衡點，而巨頭的融合原是一個比創(chuàng)業(yè)更艱難的話題。

    O2O戰(zhàn)局三大入口

    但在O2O這場未來之戰(zhàn)里，目前有三個入口，分別是美團點評為優(yōu)勢的餐飲、阿里+蘇寧+銀泰引領下的百貨和京東+沃爾瑪+永輝為代表的快消品。

    目前，在餐飲品類，美團點評直接VS口碑餓了么，外圍還有微信支付，經(jīng)過前一階段的盲目拼殺，目前已進入通過入股控制餐飲系統(tǒng)軟件服務商，直接切入點菜支付閉環(huán)，拿下餐飲行業(yè)貨品、訂單和消費數(shù)據(jù)。

    餐飲是個高度零散和本地化的市場，任誰也沒有一統(tǒng)天下的本領。最好的方式就是通過支付和餐飲軟件服務切入。阿里的口碑、美團點評、微信支付都在通過相似的方式競爭這一塊市場。

    京東在此領域沒有終點布局，僅有達達作為眾包物流參與了外賣訂單的配送。百度則有糯米和外賣，業(yè)務線相對完整，但沒有形成有效的競合力量。

    在百貨入口，阿里因為有海量的純線上和線下品牌資源，天貓+銀泰+蘇寧模式相對具有優(yōu)勢。美團點評也在通過與線下商場、品牌打通的模式，全力布局百貨品類。

    目前，通過蘇寧和銀泰，阿里旗下有1606家店面和17個購物中心。依托這些線下店面，天貓正在組織誕生于阿里系的淘品牌聯(lián)合開線下店，計劃在一年時間內(nèi)讓淘品牌擁有100家獨立的專柜體驗店，實現(xiàn)真正的同品同價O2O模式，幫助淘品牌提升知名度和美譽度，獲取粘性更高的用戶資源和流量。

    阿里O2O的終極目標是打通線上線下的商品和消費數(shù)據(jù)，這讓線下品牌和商場對其有天然的防范心態(tài)，導致其O2O的開展一直無法快速開展。相反，美團點評的模式對線下品牌和商場則天然無害。

    在快消品和生鮮領域，京東模式直接VS天貓超市，一輕一重，尚且難較高下。

    阿里在O2O這一弈多線布子，雖然打法各不相同，但目標只有一個，就是數(shù)據(jù)。打通線上線下的商品和消費數(shù)據(jù)，最終形成營銷、支付和金融服務的賺錢效應。而京東，則更看重實在的物流資產(chǎn)。

    (本文轉(zhuǎn)自億邦動力，作者億邦動力，文章僅代表作者觀點。微網(wǎng)倡導尊重與保護知識產(chǎn)權(quán)。如發(fā)現(xiàn)本站文章存在版權(quán)問題，請聯(lián)系我們，我們將及時溝通與處理。)

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