根據(jù)亞馬遜公布的2015年第三季度財報，該季度凈銷售額同期增長23%，至205.8億美元，凈利潤為7900萬美元；而去年同期，亞馬遜的財報表單慘淡，凈虧損4.37億美元�，F(xiàn)在亞馬遜市值約為3162億美元，沃爾瑪市值約為1944億美元；在這場電商零售與實體零售的對戰(zhàn)中，電商亞馬遜榮登全球零售業(yè)王者寶座。那么只有20歲年齡的亞馬遜憑什么打敗了擁有53年發(fā)展歷史的沃爾瑪？億歐網(wǎng)從亞馬遜的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、科技發(fā)展、用戶忠誠度進(jìn)行了分析。

    互聯(lián)網(wǎng)的勝利

    1）亞馬遜從只賣書到布局整個零售業(yè)，沃爾瑪始終傳統(tǒng)

    亞馬遜成立于1995年，起初只經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的書籍銷售業(yè)務(wù)，隨后把業(yè)務(wù)由音樂、影片、電子產(chǎn)品和玩具領(lǐng)域擴(kuò)展至珠寶、服裝及汽車零部件等；到如今用戶幾乎可以從亞馬遜網(wǎng)站上購得大多數(shù)生活中想要的商品。亞馬遜的市場擴(kuò)張并非毫無痕跡，在過去幾年，其收購了時尚零售網(wǎng)站Shopbop，并推出了服裝折扣網(wǎng)站Myhabit以及男裝網(wǎng)站East Dane。

    在亞馬遜擴(kuò)張過程中，曾改變了傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的沃爾瑪在做什么呢？創(chuàng)立于1962年的沃爾瑪開創(chuàng)了一站式購物的消費模式，將小型商家販?zhǔn)凵唐肪奂�到更大的店面集中銷售，成功解決了以往零散消費的市場痛點。沃爾瑪此舉創(chuàng)新毫無疑問令其市值高漲，逐漸成為全球零售業(yè)的標(biāo)桿。然而一次創(chuàng)新并不意味著永久得利，當(dāng)沃爾瑪擴(kuò)張到一定規(guī)模后，過去的優(yōu)勢諸如配送中心、大型店鋪帶來的成本越來越高，營收受此影響出現(xiàn)營收增長停滯現(xiàn)象。另外，互聯(lián)網(wǎng)時代的興起導(dǎo)致的用戶消費習(xí)慣轉(zhuǎn)移至線上，更令沃爾瑪這類傳統(tǒng)線下零售企業(yè)雪上加霜。

    2）數(shù)字說話

    億歐網(wǎng)了解到，2015年亞馬遜員工數(shù)量為15萬，沃爾瑪是其15倍，擁有220萬名員工。亞馬遜的員工人均收益為62.1萬美元，而沃爾瑪僅有22萬美元，相差3倍。

    沃爾瑪2014年全年營收額約為4800億美元，亞馬遜是其1/5，約為900億美元。其中，沃爾瑪電商營收入僅占12億美元，遠(yuǎn)遜于亞馬遜2007年的水平。

    沃爾瑪2014年全年利潤達(dá)100多億美元，亞馬遜卻一直在微利和虧損之間徘徊；盡管如此，在營收增長速度上來看，沃爾瑪同期相比下降0.1%，亞馬遜單季增長約20%。

    從以上這些數(shù)字中明顯看出，人均收益的高額和營收增長速度的迅猛無不揭露了互聯(lián)網(wǎng)的高效注定了電商比傳統(tǒng)零售有更快的增長。

    “我們不是零售公司，我們是科技公司”

    1）訂單履行中心（Fulfillment Centers）

    在線零售商很難不陷入物流方面的困境，亞馬遜也不例外。與創(chuàng)始人貝佐斯的觀點“我們不是做零售業(yè)的”相得益彰，亞馬遜在處理物流中心混亂狀況上就已經(jīng)表現(xiàn)了一家科技公司該有的風(fēng)格。早在20世紀(jì)90年代，當(dāng)時被任命為物流部主管的杰夫·維爾克當(dāng)即將配送中心重新命名為訂單履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。維爾克徹底貫徹了科技公司的風(fēng)格，集齊10位科技人員創(chuàng)立了供應(yīng)鏈計算小組；這個計算小組能夠通過計算讓亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)在何時何地儲存某件產(chǎn)品，并如何把顧客的不同產(chǎn)品的訂單有效地整合在一起。另外，為了讓訂單履行中心的批量分揀更為順利，亞馬遜重新編寫軟程序。通過技術(shù)操控所有環(huán)節(jié)，系統(tǒng)以最快捷、最便宜的遞送方法完成分揀�？萍挤椒◣椭鷣嗰R遜大大降低了成本，亞馬遜再以此降低價格來提高銷售額。

    2）云計算業(yè)務(wù)（Amazon Web Services）

    2002年貝佐斯聽取網(wǎng)絡(luò)傳播和計算機(jī)圖書商蒂姆·奧萊利的建議，亞馬遜著手開發(fā)一系列應(yīng)用程序接口，允許第三方在其基礎(chǔ)上建立其他網(wǎng)站。2006年起，亞馬遜成為了一個提供云服務(wù)的龍頭供應(yīng)商，提供以儲存、計算、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)化等為主的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，以分析、應(yīng)用程序、部署管理和移動服務(wù)等為主的平臺服務(wù)和相關(guān)軟件服務(wù)。自此之后，開發(fā)商、客戶以及第三銷售商一起成了亞馬遜的新一批擁護(hù)者，而新團(tuán)隊也擁有了正式的名稱：AWS。

    AWS自2006年正式發(fā)布以來，增長迅速，2015年第三季度來自于AWS業(yè)務(wù)的凈銷售額為20.85億美元，比去年同期的11.69億美元增長78%，在總凈銷售額中所占比例為8%；運營利潤為5.21億美元，高于去年同期的9800萬美元。AWS的存在很大程度上補(bǔ)貼了亞馬遜在別的業(yè)務(wù)上面的虧損。許多大企業(yè)和政府部門，從在線流媒體視頻提供商奈飛（Netflix）、美國最大圖片社交網(wǎng)站Pinterest、短租鼻祖Airbnb到NASA和中情局都是AWS的客戶。另外，AWS也幫助亞馬遜在過去十年內(nèi)降價近50次。

    在核心業(yè)務(wù)外，AWS加快其創(chuàng)新步伐，已發(fā)布超過1170種新功能或應(yīng)用，除2011年和2012年外，每年增長速率超過70%，創(chuàng)新能力遠(yuǎn)超同類型競爭公司。根據(jù)市場研究公司Market Research Media報告，預(yù)測2015年至2020年間，全球云計算市場年均復(fù)合增長率將為30%，2020年市場規(guī)模將達(dá)到2700億美元�？梢酝茢喑�，作為云計算領(lǐng)域的先行者，亞馬遜將繼續(xù)在云計算盛宴中發(fā)光耀眼。

    為民著想的公司才是好公司

    1）保持低價并不停降價

    2001年初，由于資本市場不斷萎縮、人力過剩、現(xiàn)金流吃緊，亞馬遜一度在是否提高產(chǎn)品價格中徘徊。在貝佐斯與好事多（Costco）創(chuàng)始人之一吉姆·西格爾（Jim Sinegal）會面后，2001年7月，亞馬遜宣布對于書籍、音樂和錄像全面降價20%-30%。原來好事多的商業(yè)模式是：保持產(chǎn)品低價，以自身的巨大體量向供應(yīng)商施壓要求獲得最低供貨價格；從每年的會員費中賺取大量毛利。貝佐斯謹(jǐn)記西格爾的忠告：不斷給客戶提供價值。貝佐斯對華爾街分析師表述，“世界上有兩類零售商，第一類總是想如何多收客戶的錢，第二類則是想如何降低客戶的價格，我們要做第二類公司。”

    2）免費配送

    2000年到2001年的圣誕期間，亞馬遜就開始對訂購100美元以上貨物的顧客實行“免費送貨”，這一舉措極大地促進(jìn)了銷售；2002年，亞馬遜推出一項服務(wù)叫“超級免費送貨服務(wù)”，主要針對99美元以上的訂單；在幾年的時間里，這一消費額先是降至49美元，后又減至為29美元。這一系列的免費配送服務(wù)，在2003年的第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節(jié)日期間沖破10億美元，為它歷史上第一個贏利年奠定了基礎(chǔ)。

    在2015年第二季度財報發(fā)表后，貝佐斯表示，“我們推出了亞馬遜商務(wù)，推出Prime免費當(dāng)天送達(dá)服務(wù)(Prime服務(wù)計劃是一項方便注冊會員購物的增值計劃，實行年費制，在這一年的服務(wù)有效期內(nèi)，在亞馬遜購物不限金額、重量提供免費的2日達(dá)送貨服務(wù))，并在第九座城市推出了Prime Now。Prime Day慶祝日銷售額打破了我們的‘黑色星期五’(美國圣誕大采購日)銷售紀(jì)錄。”

    不管是保持低價、不斷降價還是發(fā)行免費配送服務(wù)，這些舉動極大程度上為亞馬遜攻下了足夠多的忠誠客戶。億歐網(wǎng)了解到，亞馬遜Prime的會員估計已超過4000萬。

    結(jié)語

    分析到現(xiàn)在，開頭令人驚訝的亞馬遜打敗沃爾瑪?shù)南�息已�?jīng)不那么稀奇了，亞馬遜的成功并非偶然，也并非只是簡單的互聯(lián)網(wǎng)電商的勝利。亞馬遜的業(yè)務(wù)拓展勢不可擋，其中功不可沒的是其對自身企業(yè)的定位、對科技的追求和永隨時代一起進(jìn)步的創(chuàng)新理念。當(dāng)然，亞馬遜一直致力于為客戶著想、提供高質(zhì)量服務(wù)的成功也為如今魚龍混雜的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做了極好的榜樣。(文/億歐網(wǎng)，黃鶯)

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