盡管亞馬遜已經(jīng)成為了電商的代名詞，但作為世界上最大的零售商，沃爾瑪并不甘心就這樣把這個潛力市場拱手相讓。他們也正試著要從亞馬遜的手里，把越來越大的線上市場搶回來。
盡管亞馬遜已經(jīng)成為了電商的代名詞，但作為世界上最大的零售商，沃爾瑪并不甘心就這樣把這個潛力市場拱手相讓。他們也正試著要從亞馬遜的手里，把越來越大的線上市場搶回來。
有趣的是，這些變革并不在沃爾瑪?shù)目偛坷镞M行，而發(fā)生在遙遠的硅谷。駐扎在那的沃爾瑪主站walmart.com和著名的沃爾瑪實驗室（Walmart Labs）已經(jīng)有了幾千個員工，幫助這家在電子商務(wù)競賽里已經(jīng)落后的巨頭慢慢“收復(fù)失地”。
這些努力還算有成效。沃爾瑪網(wǎng)站的銷售額上個季度增長了27%，而在上一個財年里，沃爾瑪全球的在線收入已經(jīng)增長了30%，達到了100億美元，并且預(yù)計今年在線的營收將超過130億美元。而以營業(yè)額來計算的話，它已經(jīng)成為了北美第四大的電商。
但是，打敗亞馬遜的，永遠不會是下一個亞馬遜。就像沃爾瑪全球電商的副總裁Ben Galbraith
說的那樣，沃爾瑪擁抱電商的三個關(guān)鍵是“個性化，本地化和移動化”，最大優(yōu)勢在于，他們擁有1.1萬個實體店和220萬個工作人員，網(wǎng)站上也有800萬件產(chǎn)品。“如果處理得當(dāng)，這些實體店能發(fā)揮的優(yōu)勢，是亞馬遜不能企及的。”
“這些店給我們帶來了海量的數(shù)據(jù)，誰都比不上。”沃爾瑪?shù)木�上市場高級總監(jiān)Loren Simon在出席舊金山的一場活動時說，“我們正在試著把所有數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，顧客在線上的搜索瀏覽行為、顧客在線下的購買行為，全部聯(lián)系起來，找出他們背后代表的含義。但是，世界上沒有哪幾個公司可以處理這么大量的信息，這些商店、數(shù)據(jù)和消費行為，所以我們得自己來。”
從2011年起，沃爾瑪就開始對電商進行探索，然后在世界范圍內(nèi)推出了10個本地化的電商平臺。但是，直到今年，他們開始把所有服務(wù)都轉(zhuǎn)移到自己研發(fā)的技術(shù)平臺上，你才能說，事情變得認真起來。比如，沃爾瑪開始使用自己的網(wǎng)頁搜索工具，這讓他們的轉(zhuǎn)化率提高了20%。
更重要的是，他們開始把顧客在線上和線下的消費數(shù)據(jù)結(jié)合起來，讓網(wǎng)站可以提供更多的個性化推薦，并提供更準確的定制型信息推送給顧客。數(shù)據(jù)的挖掘讓推送內(nèi)容的質(zhì)量和數(shù)量都有很大的提高。
“這些推薦不僅僅基于客戶過去的搜索和購買記錄，同樣也包含其他用戶在購買時的消費記錄。交叉來看，你就知道這是多么龐大的信息量。”Simon說。這個功能提起來很簡單，就是網(wǎng)站上商品下方顯示的“其他購買此商品的用戶還購買了……”的推薦，但是不得不說，如果沃爾瑪能夠利用到全球1.1萬個實體店龐大的消費數(shù)據(jù)，那么發(fā)揮的效果將精準的可怕。
而另外一方面，這些數(shù)據(jù)不僅僅在影響顧客，也在影響著沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)商們。“我們之所以能夠保持低價，很多原因是因為我們能找到最好的供應(yīng)商。”Simon說，“所以我們的數(shù)據(jù)挖掘，有很大一部分不是為了提高我們的利潤，而是優(yōu)化我們的供應(yīng)。”
如果能夠從需求端做出好分析和預(yù)測，就可以對供應(yīng)端做出好的調(diào)整。比如尿布消費的突然增加，可以讓供應(yīng)商意識到嬰兒車也即將迎來銷量高潮，這樣生產(chǎn)和消費者需求直接聯(lián)系起來，幫助供應(yīng)環(huán)節(jié)更高效并減少支出，從而也讓沃爾瑪以更低的價格拿到商品。
所以，在全新推出的沃爾瑪網(wǎng)站上，除了整個界面全部都重新設(shè)計以外，最主要的改動就是大幅增加了針對個人用戶的定制推送內(nèi)容。而另外一個他們頗為重視的功能就是：針對消費者最關(guān)心的商品，告訴他們在附近沃爾瑪?shù)膶嶓w商店里，有一些什么樣的促銷或者優(yōu)惠。
這被稱為是“本地化”的嘗試。事實上，很多實體連鎖店的電商網(wǎng)站都傾向于獨立運營，比如說美國最大的連鎖會員制倉儲量販Costco，它的網(wǎng)站和實體店之間并沒有太多聯(lián)系，所以如果顧客想通過網(wǎng)站來查詢附近的店有什么存貨，比較難以實現(xiàn)。
但是在物流貴且慢的美國，對于顧客來說，開10分鐘的車去超市買東西，很多時候都會比在網(wǎng)上購買然后等待至少兩天才能拿到更具有吸引力，所以這也促成了沃爾瑪想要通過網(wǎng)站來鼓勵人們?nèi)嶓w店消費的思路，而且，當(dāng)然，對于沃爾瑪來說，這樣做也比直接在線上出售商品來的更賺錢。
對于沃爾瑪來說，另外一個挑戰(zhàn)就是移動化。“移動端是很有趣的，但它一直是我們最頭痛的事情，我相信對于其他零售商來說也是如此。”Simon說，“來在移動端的流量在迅猛增長，但人們在移動端的行為是如此不同，轉(zhuǎn)化率比PC也要低得多。”而且，老實說，對于PC電商都還在摸索的沃爾瑪，移動端又給他們帶來了新的難題。
所以他們也進行了不少嘗試。比如新版網(wǎng)站將專門針對平板、手機有不同的界面。再比如他們所有的店里都開始計劃提供地理圍欄功能，這樣可以推送顧客正在瀏覽的貨架上的商品信息到手機上，提供“精確到貨架”的信息。“我們真的希望應(yīng)用能把客戶帶到店里去，讓他們在去店里之前就做好計劃，或者在店里實時互動。”Simon說，“移動應(yīng)用對我們而言，不是.com（指電商）的事，而不是實體店的事。它是把線上線下那些碎片粘合到一起的。”
從2009到今年，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)支出增長了70%，下一年，這個領(lǐng)域的投資將再增長12%。也許沃爾瑪?shù)倪@些努力在慢慢奏效，Simon的團隊曾經(jīng)讓沃爾瑪在去年刷新了節(jié)日里網(wǎng)站的流量記錄，而且，根據(jù)他透露，今年的流量幾乎每天都在提升。但是，他們引以為傲的“水泥店”在給他們帶來優(yōu)勢的同時，也帶來了不少挑戰(zhàn)。比如說，他們的移動應(yīng)用在更新后遭遇了很多用戶的抱怨，而更多打了一星評價的人在批評說，“有好的點子，卻沒有好的執(zhí)行。”比如，沃爾瑪?shù)昀锏氖浙y員根本不知道怎么配合他們自家的應(yīng)用來提供服務(wù)：當(dāng)顧客們興沖沖地利用手機應(yīng)用找到了優(yōu)惠券時，收銀員們擺弄了設(shè)備半天，最終卻告訴他們無法操作。
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